數位轉型裡的魔球 Moneyball

最近回頭看電影魔球Moneyball，深覺得跟自己過往在產業內所參與數位轉型經驗，有不少的呼應之處，特此撰文來做紀錄。

魔球在演什麼? 洞見在哪裡?

簡單來說，就是分析師 Peter Brand 認為棒球界存在各種偏見 (像是只因為投手投球姿勢很怪就斷定他表現一定不佳等)，導致用錯誤的方式運營球隊、常常問錯誤的問題、球員價值被低估。他認為，管理球隊的人不應該用買球員的方式來運作，而是要以買贏場(wins)來思考，而想要贏場，就必須盡可能增加上壘(runs)的機率，而這無關乎球員的私生活、長相等過往球探的直覺判斷，而以實際表現的數據為準。

舉一個例子：從球員的角度來看，大家都在搶明星球員，所費不貲，競爭激烈，但若用上壘率來看，一位王牌巨星球員的上壘率，可以用數個低價球員組合成的球隊得到，其理論上贏球的機率相同，但成本卻低廉許多。

但 Peter Brand 卻礙於怕被當作異類被排擠，不敢聲張他的洞見。

而在買球員的世界觀裡，越是有錢的球隊，越是有能力搜刮球員，造成大者恆大，預算較少的球隊就沒了生存空間：好不容易挖掘到的球員，一下就被財大氣粗的球隊掠奪走了，而正是奧克蘭運動家隊總經理 Billy Beane 遭遇到的困境。

兩人在一場球員交易的場合上相遇，一拍即合，旋即展開了一場顛覆傳統觀念做法的旅程。然這過程並非一帆風順，除了來自各方的詆毀外，我認為最大的挑戰來自於總教練，堅決不按照分析指示，所安排先發陣容名單出賽，造成外界有「數據無用」的錯誤認知，甚至危及到 Billy Beane 可能會被革職的程度。

最後是 Billy Beane 壯士斷腕，一不做二不休，將總教練認可的球員全數交易出去，背水一戰，迫使其如實按數據分析的結果安排先發名單，球隊的表現才漸入正軌，並且最終創造連續20勝的紀錄，一鳴驚人。

數位轉型最大的挑戰：為何人家要配合數據的指導?

各種數據課程不會告訴你的是：就算你分析得再怎麼精闢，用的模型再怎麼準確，也不等於事業單位會確實按照分析結果的指導來做。

甚者，數據單位很容易被背黑鍋：事業單位把績效不好，全部都賴給數據無用，但其實是被斷章取義，方案挑部分做、部分不做，導致效益不彰所致，就如同Moneyball裡的總教練一樣，意圖熄滅任何試圖改革的火苗。

因此，若想避免轉型胎死腹中，就必須要留意談判的籌碼。

數位轉型與其說是技術，更是用談判談出來的。

在合作對象上，我主張：數據單位不應該跟績效好資源多的單位合作，因為他們會挑三揀四，而是應該跟吊車尾、資源少、陷入危機的單位合作，因為他們才會徹徹底底地充分配合，如同Moneyball裡的球團經理Billy Bean，有壯士斷腕，背水一戰的決心，這個現象我稱之為「浮木原理」，即數據單位要成為救命的浮木。

而且若成功救起來了，就可以在公司內樹立新的典範，反過來對資源多、配合度差的單位施壓，迫使他們上談判桌，要他們好好配合。

這個策略，稱之為「鄉村包圍城市」即以資源少的單位為 「鄉村」，反過來進攻資源多，但配合度差的「城市」。

換位思考 : 讓數據單位能自由選案，而非被迫接案，反而能提高變革的成功機會

對於資源多的單位，若不想被顛覆，除了要有意識地保持在新作法、新觀念上的投資外，也要特別留意內部人員，急於對新方法貼上不可行、失敗標籤的行為，因為幕後，恐有試圖想留在舒適圈，而對於不熟悉事物便予以扼殺的操作。

這也是為何會有研究指出，企業實施重大變革的成功率僅有30%，高達70%的變革都是失敗的 (John Kotter, 領導人的變革法則)

若想透過投資數據部門，以抵禦外部的破壞式創新，就必須要同時給予其能自由選案的空間，而不是當作支援單位

成熟的事業單位，擅長將事情做對(do the thing right)，但卻難以抵禦擅長找出對的事情來做(do the right thing) 的破壞式創新，因此，對於公司整體而言，投資內部的數據單位，就不能將其當作支援的角色，而要給予能自由選擇合作對象的空間，創造內部良性的競爭，而不是需求一來就必須得接。

無論是對任何一方而言，快速的產生有感的quick win是彼此存活的關鍵，因此，作為數據單位，要有意識的慎選合作對象，而事業單位則是要做好換位思考，讓數據單位有空間發揮，才能創造雙贏。